中德商务 信任

一家德国中型建材企业在中国设立了一家规模不大的外商独资企业。子公司规模小，派外籍经理不划算，总部便任命了一位中国本地高管担任总经理。他在英国学过建筑工程，英语很好，看起来很适合在德国母公司和中国市场之间搭桥。

起初，这个安排运转良好。总经理的主要任务之一，是扩大公司在市场上的影响。为此，他建起了一个区域经销网络。作为一家规模较小、名气不大的外国公司，子公司需要愿意投入时间、信誉和精力去开拓市场的经销商。

在这位本地总经理看来，要做到这一点，首先需要的是信任。所以他大量起用自己认识的人（家人、朋友和其他关系亲近的人），因为他相信这些人靠得住。他们更愿意支持一项新业务、承担商业风险，也更愿意跟一家市场地位还没站稳的公司合作。

德国总部并不知道这些私人关系。总部管理层以为，经销网络是按客观标准搭建的，比如有条理的营销计划、行业经验和销售经验。

起初，总经理的策略见效了。销量起来了，市场渠道打开了，公司发展得令人满意。但经过一段时间的良好增长后，势头开始放缓。

几年后，德国管理层收到一封匿名举报，称经销网络中相当一部分是围绕总经理的家人和私人关系搭建的。进一步核查证实，许多本应独立的经销商，都与他关系密切。

经销体系本身运转得还算正常。真正的问题在于，可分配的利润中有相当大一部分留在了经销商这一层，而没有落到子公司手里。原本建立在个人信任上的东西，慢慢变成了一种也被用来谋取私利的结构。

德国管理层反应强烈。他们认为，总经理造成了不可接受的利益冲突，于是将他解雇，换上了一位在中国有多年经验的外籍高管。

总部没料到的是接下来发生的事。解雇不久，经销网络的很大一部分就开始瓦解。有的经销商缩减了业务，有的不再积极推广公司的产品，还有几段合作关系实际上就此断了。

新任总经理发现，这张网络从来就不只是靠商业合同维系的，把它连在一起的是个人信任。前任总经理一走，大部分信任也随他而去。新管理层花了相当长的时间，才重新打通客户渠道、建立新的经销关系，恢复公司的市场地位。

一家德国机械制造企业在中国市场已站稳脚跟，产品线覆盖了大部分主要客户群。但在低端市场，公司缺一款符合部分中国客户需求和价格预期的产品。

在一次展会上，德方团队发现了一款本土产品，几乎正好能填补这个空白。产品出自一位相当成功的中国企业家之手，他花了多年时间把公司做起来。公司在细分市场站得很稳，产品口碑扎实，从战略上看也很契合。

于是，德国管理层开始考虑收购。

这个逻辑看起来很有说服力。收购这家中国公司，德国集团就能补上产品线的一个重要缺口，巩固在当地的市场地位，还能立刻拿到一款成熟的产品和现成的客户群。

看起来还有接班这一层。这位中国企业家已经六十多岁，家里似乎没有人愿意或能够接手。在德方看来，这自然是一个促成交易的好时机。

德方找到这位企业家，提出收购他的公司。随后的谈判漫长而艰难。

价格是核心问题之一，双方最终没能弥合估值上的差距。但随着时间推移，越来越清楚的是，分歧不只在钱上。这位企业家似乎很不情愿把自己多年打拼出来的公司，交给一个几乎不认识的外国买家。

德方首先把它看作一项企业资产和一次接班机会，而这位企业家看待它的方式要私人得多。这家公司，实实在在是他一辈子的心血。

谈判渐渐走到了双方都不愿再让步的地步。德方无法为老板开出的价格找到依据，中方企业家也不愿在他认为不够的条件下放手。交易眼看就要黄了。

这时，一位外部顾问建议换个策略：先不急着收购，双方可以围绕这款本土产品签一份商业合作协议。德国公司可以把这款产品纳入自己的中国产品线，与这位企业家合作，一起开拓市场，逐步建立更紧密的业务关系。收购可以留作以后的选项。

这一下改变了谈判的气氛。中方企业家不用马上做出放弃公司控制权这种无法回头的决定。同时，德方也可以检验产品、检验合作，看看更紧密的关系在商业上是否行得通。

所以，这个提议让谈判得以继续。更重要的是，它补上了此前缺失的一环：建立信任的时间。