中德商务 决策

一家德国中型企业与一家中国国有企业在长三角合资，生产某些化工原料。按照合资合同，总经理由中方委派。

时间一长，问题暴露出来：这位总经理缺乏经营市场化企业的经验，还是按传统国企的路子管理公司。结果企业连年亏损，资金链也越绷越紧。德方想出手干预，由自己主导扭亏。作为国企的中方不同意。双方几次激烈交锋，始终谈不拢。

德方随后把问题捅到了中方合作伙伴在北京的母公司。然而，在这个层面谈，也没谈出结果。最后，合资企业所在地的地方政府在当地党组织的支持下出面，启动了调解。

调解人认为，矛盾已经到了这一步，公司再共同经营下去已不现实。与其一件件去解决分歧，不如从结构上解决：由一方股东买下另一方的股份。

在调解人的主持下，德方最终收购了中方的股份，公司变成了外商独资企业。新的管理团队上任后，成功让公司扭亏为盈。

一家德国食品行业的中型企业，想收购一家中国民营企业，扩充自己在中国市场的产品线。谈判起初很顺利，气氛也不错。

中方由公司创始人、老板兼总裁亲自出面谈。德方介绍了收购后目标公司的发展规划，讲了自己看到的战略机会，并根据一份详细的商业论证，报出了自认为公道的收购价。中方老板同意了，双方约定第二天敲定交易条款清单（term sheet）。

可第二天一早，气氛全变了。中方老板突然不想往前推了。谈判拖拖拉拉，之前谈好的条款又被翻了出来，一点实质进展都没有。德方谈判团队越来越沮丧：在他们看来，主要商业条款早已谈妥，中方怎么突然就变了卦？

后来德方才弄清是怎么回事。第一天谈判结束后的晚上，中方老板和妻子商量了这笔交易。她虽然在公司没有正式的管理职务，却深度参与经营，在重大决策上实际很有分量。她对这笔交易有顾虑，尤其觉得价格太低。

德方的本地顾问因此建议，别再在谈判桌上逼老板，而是第二天晚上办一场宴请，并特意邀请老板的妻子出席。饭局让双方有机会在更轻松的场合见面。席间，德方 CEO 直接向老板的妻子讲了这笔交易的道理、德方对公司的规划，以及为什么认为这个报价是公道的。这番交流打消了她不少顾虑。

第二天上午重新开谈时，僵局已经不见了。双方得以继续谈下去，最终就条款清单达成一致。

案例发生在一家德国家电制造商和它的一家中国零部件供应商之间。德方派了一位新上任不久的项目负责人，牵头一个联合项目，团队里既有德国制造商的同事，也有供应商在中国的团队。

这个项目前前后后讨论了很长时间，细节谈得相当深入。进入实施阶段之前，两家公司开了一次正式的启动会，明确了时间表、里程碑和预期交付成果。所有人都同意了这个计划。

所以，项目没有按约定推进时，德方项目负责人很失望。交付成果有早有晚，格式和详细程度也和规定的不一样。在他看来，双方明明共同承诺了一个清楚的计划，现在时间表和交付成果却变了，这说明对方不靠谱，或者对已经做出的决定不够上心。

中国供应商团队的感受却不一样。德方花了那么长时间才走到起点，他们本来就有些意外。在他们看来，这个项目讨论得太久了，各种方案、各种情形都要细细推敲。为什么非要把这么多可能性都分析一遍才能动手，他们并不总是明白。

项目终于进入实施，他们松了一口气。对他们来说，约定的时间表和里程碑是开工的基础，不一定是不能调整的死计划。他们预料，随着工作推进、新信息出现，一些细节自然会变。

于是，双方带着不同的假设进入了实施阶段。德方项目负责人认为，项目已经到了一个稳定的决策点；中方供应商团队则认为，项目进入了边做边调的实施阶段。随之而来的变化，一方看作不守约定，另一方看作推进项目的正常过程。